От тайм-менеджмента до бизнес-развода

HR- директор обратился с запросом на проведение тренинга по тайм-менеджменту для команды топов. Несколько месяцев назад этого HR-а взяли в компанию для «исправления ситуации с персоналом и наведения порядка», потому что в последнее время на предприятии усилилась текучесть персонала, а управление стало невыносимым: ключевые топ-менеджеры постоянно не выполняли планы и саботировали большую часть поручений. По мнению собственников, для того чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки и дальше развивать бизнес, нужно было не только обновить инструкции и разработать новые KPI, а предпринять нечто более кардинальное, к примеру, разработать и внедрить новую корпоративную культуру.

HR отметил, что многое уже сделано, в том числе переписаны должностные инструкции для всего персонала и внедрена система совещаний, где обсуждаются текущие вопросы и закрепляется план действий с ответственными. Но, к сожалению, на отчетных собраниях почему-то большая часть плана по факту не реализуется. Видимая причина – в неумении топов правильно распорядиться своим временем, из-за чего они не справляются с задачами, которые ставит высшее руководство, поэтому было решено провести для них обучение по тайм-менеджменту.

В общении с двумя собственниками выяснилось, что на словах оба желают дальнейшего развития бизнеса, но нет единого видения этого долгосрочного развития. У каждого свое понимание, но так как оба чувствуют, что это конфликтный вопрос, его стараются не затрагивать, решая только оперативные задачи. Также выяснилось: несмотря на то что предприятие существует более восьми лет, зоны ответственности двух руководителей-акционеров размыты, нет четкого соглашения относительно дивидендов и реинвестиций, так как нет единого видения будущего бизнеса. Налицо все признаки и симптомы затянувшейся «болезни роста» компании: конфликт акционеров, перегруженность руководителей, финансовые проблемы (оба имеют доступ к деньгам, но нет финансовой дисциплины и планирования), низкая мотивация сотрудников, проблемы с качеством и рост рекламаций. И все это на фоне хоть уже и не бурного, но перманентного роста. Перечисленные признаки кризиса проявляются не автономно, а усиливают действие друг друга, и очевидно, что работать только с одним эшелоном сотрудников и точечно, то есть провести для топов тренинг по тайм-менеджменту, абсолютно не имеет смысла. Начинать надо с «головы», вернее в данном случае с двух голов.

В частных беседах также выяснилось, что между собственниками существует затянувшийся скрытый конфликт. Оказывается, обоим уже приходила мысль расстаться, но так как оба не представляют себя в какой-то иной сфере бизнеса, они предпочитают умалчивать и не поднимать явно конфликтогенные вопросы. Хотя своими действиями продолжают эскалировать ситуацию. К примеру, один из собственников может отменить решение второго, если ему соответствующим образом преподнесли информацию. А так как зоны ответственности не зафиксированы, такое случается достаточно часто. Персонал вовсю пользуется этой лазейкой, в коллективе образовались различные коалиции, которые

ведут закулисные игры, никак не способствующие здоровой рабочей атмосфере.

В частных беседах с собственниками было обговорено понимание каждым из них направления развития бизнеса. Как и предполагалось, несмотря на декларации, которые озвучивались на общей встрече с HR-директором, в личной беседе выплыли совершенно другие картины. Один собственник, более амбициозный, стремился к экспансии на рынке и хотел развивать филиалы в других городах. Он на деле демонстрировал эту готовность: постоянно реинвестировал свои дивиденды, регулярно рискуя своими сбережениями. Большую часть рабочего и личного времени он проводил в командировках или на объектах, в личной мотивации семья у него была на заднем плане, впрочем, это его не беспокоило, больше волновало развитие бизнеса в сторону увеличения.

Второй собственник видел развитие бизнеса в том, чтобы улучшать качество и систему управления. Большую часть рабочего времени он проводил в офисе за решением текущих оперативных задач. Его мотивация основывалась на стабильности семьи, финансовые цели ограничивались строительством дома и возможностью оплатить достойное образование детям. Для второго собственника важно было иметь выходные и в перспективе еще больше времени проводить с семьей. Он не был готов рисковать своими сбережениями и амбициозные планы партнера его просто демотивировали.

Несмотря на всю разницу в целях, оба партнера на самом деле дополняли друг друга. Если бы они обо всем договорись, что называется, на берегу, этот тандем мог бы стать успешным. Но в данном случае, когда партнеры смогли раскрыться и наконец увидеть очевидное: взаимоисключающие интересы, мешающие им двигаться дальше, они приняли решение мирно расстаться. С помощью внешнего переговорщика они впервые смогли откровенно обсудить все моменты, которые годами камнем лежали на душе. Медиация помогла им сэкономить время и деньги, а также снизить репутационные риски: в их ситуации они рано или поздно все равно бы расстались, и «развод» скорее всего произошел бы с серьезными потерями для обоих.

Данный кейс показывает, как затянувшийся конфликт может препятствовать развитию бизнеса, отравляя при этом жизнь всем вовлеченным в него. Отдельно хочется отметить, что даже при желании что-то исправить ни одна из сторон не была способна оценить масштаб и увидеть корень зла: мешала обоюдная зашоренность, снять которую помог именно внешний медиатор. По моему мнению, если бы в качестве медиатора был привлечен один из членов команды (внутренний медиатор), максимум, что он смог бы сделать, – это локально разобраться с конфликтами в коллективе между коалициями и отдельными сотрудниками. В то время как настоящим источником питания для этой конфликтной среды являлось отсутствие согласия между первыми лицами. И только когда видишь всю систему, так сказать, сверху, можно разглядеть этот источник.

Центр Медіації
Ми у мережі
КТПП
Контакти

Адреса: Україна, 01054, м. Київ, вул. Богдана Хмельницького, 55.
Тел: +38(044)482-03-01
Факс: +38(044)482-09-17
Моб: +38(050)446-18-19
Email: mediator@kcci.org.ua