Украинский бизнес сегодня находится в ситуации, когда внешние изменения происходят по всем фронтам и с очень высокой плотностью. Предприниматели вынуждены балансировать буквально на пике возможностей — не просто ради развития, а для банального выживания. Необходимость выживать заставляет их искать не просто новых клиентов (новые каналы сбыта) и возможности дополнительного заработка, но и новые формы удержания ценных сотрудников. Ведь наем персонала, его обучение, мотивация и т. п. — то есть все, что мы называем HR-процессами, являются крайне дорогими в финансовом плане и крайне важными с точки зрения влияния на бизнес в целом.
Поиск новых форм и возможностей, как правило, приводит к изменениям внутри компании, а изменения чаще всего провоцируют конфликты. Причем конфликты далеко не всегда проявляются внешне, независимо от стадии их эскалации. А бьют они в первую очередь по собственнику (руководителю) бизнеса: либо по его карману, либо по его нервным клеткам. По статистике, производственные конфликты снижают производительность труда на 45-47 %. А на практике эти цифры порой гораздо внушительнее.
С другой стороны, конфликт, если он управляемый, — фактор роста и развития компании. Но чтобы им управлять, нужно обладать соответствующими компетенциями. А соответствующие — это компетенции медиатора, то есть посредника в конфликтах.
Для Украины «медиация» — термин пока еще экзотический. Обыватель часто путает ее с медитацией. Поэтому сразу уточню: медиация — это метод разрешения споров с привлечением посредника на основе четко определенных принципов: конфиденциальности, добровольного участия всех сторон, нейтральности и непредвзятости медиатора, гибкости процедуры.
Где мы чаще всего корпоративно конфликтуем? На трех основных уровнях: топовом — между собственниками и руководителями бизнеса, вертикальном — между управленцами и подчиненными, горизонтальном — между сотрудниками одного ранга. Уровень конфликтующих разный, глубина конфликта и его влияние на деятельность компании тоже. Соответственно, есть нюансы и в вариантах разрешения споров, и в том, кто именно выступает в качестве медиатора — непосредственный участник рабочего процесса или внешний специалист.
К бизнес-консультантам чаще всего обращаются, когда в бизнесе нужно что-то менять: либо вследствие кризиса, либо если стоит задача перейти на новый уровень развития. Однако консультантов, просто запускающих изменения в бизнесе, но не знающих, как работать с их последствиями в виде конфликтов, порой можно сравнить с таблеткой анальгина, которую принимают при флюсе: временное улучшение, скорее всего, наступит, а вот проблему это не решит и может даже усугубить. Поэтому я считаю, что любой консультант, которому клиент доверяет «тело» своего бизнеса, должен уметь работать с конфликтами, т. е. обладать медиаторскими компетенциями.
Этот кейс у меня негласно обозначен как «Ищите женщину». Собственник торгово-производственной компании обращается с запросом на проведение стратегической сессии. В процессе разработки сценария будущей стратсессии выясняется, что заказчик планирует ввести в состав учредителей свою жену. Само собой, ее нужно подключать к процессу подготовки. Но провести совместную консультацию оказывается непросто: встреча переносится несколько раз, поскольку супруга под разными предлогами ее пропускает. А когда мы наконец собираемся все вместе и заказчик начинает описывать свое видение развития бизнеса, в том числе касается темы будущего партнерства, жена фактически закатывает истерику.
Приходится переходить на формат частных бесед. И тут выясняется: такое поведение жены спровоцировала боязнь, что ее возможный карьерный провал приведет к распаду брака. Женщина уже выросла в этой компании с позиции начинающего менеджера до управляющей одним из магазинов розничной сети, по пути вступив брак со своим работодателем. Этот карьерный переход дался ей нелегко, и планы мужа относительно дальнейшего роста застали ее в тот момент, когда она только обрела почву под ногами и начала наконец получать удовольствие от работы в новом качестве. И если с управлением одной торговой точкой она готова была справляться, то перспектива стать руководителем всей сети вызывала у нее просто панику. У супруга же бизнес и личная жизнь давно слились в единое целое, и, предлагая жене партнерство в бизнесе, он искренне считал, что дает ей самое ценное из того, чем может поделиться.
К счастью, этот конфликт только зарождался, и после пары частных бесед мы смогли перейти непосредственно к работе над стратегией бизнеса, учтя интересы обеих сторон. Но если бы проблема была изначально вынесена за скобки, в дальнейшем это помешало бы развитию компании, и даже очевидный потенциал этого бизнеса не помог бы добиться намеченных стратегических целей.

Вскрытие внутреннего межличностного конфликта не всегда имеет такие радужные последствия. Внешне. Но с точки зрения роста и развития это всегда плюс. Наглядный пример — кейс, в котором обычный запрос на тренинг по тайм-менеджменту привел в итоге к бизнес-разводу.
Ко мне обратился HR-специалист, приглашенный в компанию для «исправления ситуации с персоналом и наведения порядка». На предприятии усилилась текучесть кадров, а топ-менеджеры откровенно саботировали работу. Собственники бизнеса решили, что для исправления ситуации нужно не просто разработать новые KPI, а предпринять нечто более радикальное. Эйчар переписал все должностные инструкции и внедрил систему совещаний, на которых обсуждаются текущие вопросы и определяется план действий вместе с ответственными, но ситуация не поменялась. Видимая причина — в неумении топов правильно распорядиться своим временем. Соответственно, тренинг по тайм-менеджменту — видимое решение проблемы.
На самом же деле оказалось, что проблема — в отсутствии общей концепции развития бизнеса у собственников. Надо сказать, что собственники этой компании давно чувствовали, что здесь таки имеет место конфликт, но эту тему старались не поднимать, решая только оперативные задачи. Как следствие, зоны ответственности руководителей размыты, нет согласия относительно распределения дивидендов и реинвестиций, зато налицо низкая мотивация сотрудников и проблемы с качеством продукции. И все это на фоне хоть и не бурного, но перманентного роста. Стало понятно, что тайм-менеджмент на этом этапе бесполезен. Начинать надо с головы, точнее в данном случае с двух голов.
В ходе медиации выяснилось, что один собственник, более амбициозный, стремился к экспансии на рынке и планировал открывать филиалы в других городах. Все это он не просто декларировал, а демонстрировал на деле, постоянно реинвестируя свои дивиденды и рискуя собственными сбережениями. Второй же собственник видел развитие бизнеса в улучшении качества продукта и системы управления в компании. Волновала его в первую очередь стабильность семьи, а финансовые цели ограничивались строительством дома и возможностью оплатить достойное образование детям. Второй собственник не был готов рисковать своими сбережениями, и амбициозные планы партнера его просто демотивировали.
Несмотря на такую разницу в целях, оба на самом деле дополняли друг друга, и если бы они обо всем договорись «на берегу», этот тандем мог бы стать успешным. Но в бизнесе, как и в истории, нет сослагательного наклонения. И когда собственники наконец признали очевидное — взаимоисключающие интересы, мешающие им двигаться дальше, — они приняли решение мирно расстаться. В данном случае единственно верное. Медиация помогла им сэкономить время и деньги (как минимум на абсолютно бесполезные в их ситуации тренинги по тайм-менеджменту), а также снизить репутационные риски: «развод» был уже неизбежен, но, отложенный во времени, он произошел бы с серьезными потерями для обоих.

Могли ли участники описанных конфликтов самостоятельно решить свои проблемы? Вполне (как известно, «нет ничего невозможного для человека с интеллектом»). Если бы обладали медиаторскими компетенциями: умением распознавать конфликт, как явный, так и скрытый, располагать к себе конфликтующие стороны, находить истинную причину конфликта, докапываться до интересов и ценностей сторон, помогать сторонам находить дополнительную ценность в решении конфликта и т. п., но при этом оставаться нейтральным.
В целом управление персоналом на основе медиационной культуры позволяет создавать более экологичное рабочее пространство и выращивать эмоционально более зрелых и лояльных членов команды. Поэтому будущее, с моей точки зрения, — в поступательном развитии диалоговой корпоративной культуры и медиаторских компетенций у сотрудников всех уровней.

Светлана Бережная,
управляющий партнер ООО «Бизнес Тайм Украина»,
бизнес-тренер, бизнес-консультант,
сертифицированный бизнес-медиатор, ТОР-фасилитатор,
ментор проекта “ІнКУБатор” программы “КУБ” КБ “Приватбанк”